中国核工业华兴建设有限公司（以下简称中核华兴）是中核集团旗下唯一拥有建筑业“双特、双甲”资质企业，是享誉全球的核电建造龙头企业。2018年入选首批“双百企业”名单，在2021年、2022年度专项考核结果为标杆。中核华兴深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，全面贯彻落实党的二十大精神，以深化改革作为高质量发展的强劲引擎，建立健全市场化经营机制取得显著成效。2022年营业规模突破300亿元，近五年来，营业收入、利润总额、净利润分别增长100%、91.1%、90.6%。

　　中核华兴总部大楼

　　一、强化党建引领，聚焦公司治理，筑牢改革高质量发展基石

　　一是全面构建党建与生产经营深度融合长效机制。创新建立中央企业首个党建质量管理体系，将“PDCA”管理理念应用于党建工作，同时吸收借鉴核电工程安全质量环保标准化理念建立起党建质量评价定级体系。通过变“党建+生产经营”为“党建×生产经营”，真正把党建工作由“软任务”变为“硬指标”，发挥考核结果乘数效应，强化党建考核结果运用，将党的政治优势、组织优势转化为发展优势、竞争优势。

　　二是构建完整的中国特色现代化企业治理体系。以章程为核心，明确公司党委在企业法人治理结构中的法定地位；制定党委前置研究讨论事项清单、董事会权力清单、总经理权力清单，进一步厘清各治理主体权责边界；发布党委会、董事会、股东会、监事会、总经理办公会议事规则和总经理工作细则，为各治理主体规范运作提供了制度指引。公司构建形成“1+3+6”法人治理制度体系，实现了加强党的领导和完善公司治理相统一。

　　三是构建“分类施策、分层授权”的股东事务管理长效机制。按照不同股份结构构建了子公司分类运营管理模型，确保公司战略意图和决策得到贯彻落实，有效保障公司作为股东的合法权益。建立“股东事务管理信息化平台”，通过信息化手段打通子企业经营层与公司管理层之间的沟通壁垒，自平台上线以来已审核处理301个议案，极大提升了股东事务管理效率。

　　二、创新发展模式，激活产业发展新动能，全力推动企业取得新突破

　　一是全面构建区域化、专业化发展组织体系。中核华兴以打造营收规模50亿以上平台为目标，充分发挥资源整合作用，夯实“投建营一体化业务”实施能力，提升区域化运作能力，全方位提升石油化工、设计开发、核环保、预应力、机电安装、工程检测、港口航道、物业管理、设备租赁、核电维修等专业领域业务承接能力。目前已形成五大事业部、五大区域公司的十大平台公司和八个专业化公司的全新的组织架构模式，建立健全集团化管控、平台化运作、专业化支撑的发展模式。

　　二是创建优化新体系。创新建立募投管退制度体系，打造多个实体化“募投管退”平台，实现集中供热和污水处理运营项目突破；创建产业运营新体系，3个集中供热和1个污水处理项目相继进入稳定运营期，实现了产业运营零的突破，业务结构持续优化。

　　三是探索建立新模式。创新打造“股权+EPC”“开发代建+EPC”等产融结合新模式，抢抓“双碳”发展机遇，加力拓宽新能源、核能供热等业务市场，近五年风电、光伏累计装机容量超过4GW；创新优化项目管理模式，以“核安全管理良好实践融入民用项目”为切入点，让“核民融合”为民品项目注入“核芯”驱动力，通过推广应用，赢得了客户的积极评价。

　　田湾核电7号机组穹顶球带成功吊装

　　三、激发源头活力，强化激励考核，打造三项制度改革新样板

　　一是创新干部选用机制。通过建立非领导职务工作机制，贯彻“退有所为”原则，发挥“传帮带”和“智囊团”作用，解决距离退休不满两年的干部“退的问题”，截至2022年，共计93人退出现职岗位进入专家库；通过建立“阳光赛马”机制，压茬推进处级、科级干部公开竞聘，实现年轻干部“进”的问题；通过“上下双挂”实现总部与基层干部的有序交流互动。

　　二是纵深推进任期制契约化管理。全面升级全员绩效结果强制分布的“能进能出”管理机制，系统搭建“人员选定+任期管理+精准考核+结果运用”的“能上能下”用人机制，创新构建“效益+发展质量+约束专项”的“能高能低”考核机制，优化建立二级单位分类评价的“差异化薪档”定级机制，二级单位负责人薪酬差距达2.8倍，真正实现“以业绩定收入”。

　　三是持续优化民用项目激励机制。以降本增效为目标，建立风险抵押金与项目效益绑定机制，实现核心员工与项目风险共担、利益共享，建立项目激励兑现分类分级备案审核机制，大幅提升审核效率，备案类兑现实现实时激励。